Всероссийский научно-социальный проект Экспедиция «В поисках самого здорового человека»
НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА:
Всероссийский научно-социальный проект Экспедиция «В поисках самого здорового человека»
ОРГАНИЗАЦИЯ:
Общество с ограниченной ответственностью «Независимая лаборатория ИНВИТРО» (ООО «ИНВИТРО»)
ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА:
Рост числа открывающихся магазинов, спровоцировал потребность в руководящих должностях.
Нам необходимо было не просто закрывать данные вакансии, нам необходимо было, чтобы кандидаты соответствовали ряду требований:
Лояльность к компании - новичок не будет сразу предан компании, как известно процесс формирования лояльности может доходить до полугода.
Сотрудник должен соответствовать нашей корпоративной культуре.
Знать внутренние процессы компании.
Максимально быстро адаптироваться в новой должности.
Мы пришли к выводу, что наиболее полно соответствовать этому могут лишь наши сотрудники.
1. Рождение проекта.
Придя к выводу, что только наши сотрудники могут соответствовать всем обозначенным требованиям, было принято решение инициировать проект «Кадровый резерв».
Первое с чего мы начали это создали проектную группу, в нее вошли исполнительный директор, руководитель ОУП, руководитель по развитию персонала.
С учетом стратегии компании необходимо было определиться с потребностью в руководящих должностях в будущем.
Были выявлены наиболее приоритетные руководящие позиций, с точки зрения их вклада в бизнес-результат, перспектив высвобождения должности и планируемых в перспективе должностей (при формировании новых подразделений).
Второе. Нам необходимо было четко представлять «портрет» руководителя. Для этого мы провели анализ и разработали профили на выбранные должности. В результате мы определили основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Мы не стали перегружать профиль разнообразием компетенций, а остановились на наиболее важных для нас.
Профиль Руководителя.
- Лояльность компании
- Стремление к профессиональному совершенствованию
- Ориентация на клиента
- Планирование и организация
- Достижение результатов
- Принятие решений
- Управление исполнением
- Мотивирование
- Лидерство
Для того, чтобы ни у кого не было подмены понятий, каждой компетенции мы дали определение. Описали уровни владения компетенцией, необходимой для каждой должности.
2. Реализация проекта
Презентация проекта
Нам важно было донести до сотрудников преимущества участия в данном проекте, вызвать доверие к проекту.
Для достижения этой цели мы организовывали встречи, где презентовали наш проект, организовывали индивидуальные консультации.
После того как о проекте узнали и заинтересовались, мы начали процедуру отбора участников в проект. Задача состояла в том, чтобы отобрать кандидатов имеющих потенциал в выбранных нами компетенциях.
Оценка кандидатов
Желающим участвовать в проекте, необходимо было подать заявку на участие. Это был первый этап оценки.
К форме заявки мы подошли как к части оценки, помимо биографических данных, опыта работа и тд., кандидатам необходимо было проанализировать себя и заполнить такие графы как «Мои сильные стороны», «Мои зоны развития», ответить на вопрос «Чего я ожидаю от участия в проекте» и т.д.
Некоторые сотрудники уже на этом этапе безответственно подошли к данному требованию. Несмотря на обязательность заполнения каждого поля заявки, были пропущены некоторые поля, которые предполагали самоанализ.
Некоторые сотрудники считали, что у них абсолютно отсутствуют зоны развития, по их мнению все их компетенции развиты достаточно для того чтобы уже сейчас занять вышестоящую должность, и это несмотря на то, что до сих пор у них не было возможности оценить проявление некоторых компетенций на своей должности.
Другие не считают, что должны себя как-то анализировать. По их мнению, подав заявку в резерв, они смогут рассчитывать на внешнюю оценку. Их позиция была такова «Вы меня оцените, а потом обучите»
Эти сотрудники впоследствии не были допущены до следующего этапа оценки. Одна из необходимых компетенций будущего резервиста - Стремление к профессиональному совершенствованию, на мой взгляд отсутствие понимания своих
зон развития, препятствует развитию и совершенствованию.
Предварительный отбор кандидатов осуществляется по следующим критериям:
- Возраст кандидата в резерв не менее 23 лет;
- Стаж работы на предприятии Не менее 0,5 года;
- Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв;
- Результативность работы сотрудника за период;
- Наличие высшего образование.
Вторым этапом было проведение собеседования по компетенциям с каждым, успешно прошедшим первый этап отбора, кандидатом.
Третьим этапом было проведение оценки методом ассессмент и тестирование (СPI, Калифорнийский психологический опросник личности. Опросник CPI позволяет составить точный психологический портрет кандидата, выявить его личностные особенности и спрогнозировать успешность в том или ином виде деятельности).
Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.
Подготовка резервистов
В результате оценки мы получили профили кандидатов в резервисты и сравнили их с утвержденным профилем Руководителя. Отобрав, таким образом, резервистов обладающих наибольшим потенциалом.
Результаты оценки помогли не только отобрать кандидатов в резерв, но и стали инструментом в составлении плана обучения.
В результате мы подготовили две программы обучения.
Общая программа менеджерской подготовки - цель данной программы, развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
Общая программа составляется для всех резервистов, она включает в себя групповые формы обучения, самостоятельные задания, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.
Индивидуальная программа подготовки для каждого резервиста - цель, обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.
Индивидуальная программа включает индивидуальный плана развития, в котором сочетаются различные методы развития компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности.
Программа подготовки Кадрового резерва рассчитана на 1 год.
Помимо участия в семинарах, тренингах, выполнения самостоятельных работ, использовались и другие методы развития:
Развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника выходящие за рамки основных функций.
Участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;
Временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;
Участие в совещаниях
Все это делалось для получения нового менеджерского опыта.
Завершающий этап
Завершающим этапом явилась оценка, насколько успешно участники проекта прошли обучение, смогли ли развить обозначенные ранее компетенции. Она заключалась в индивидуальной проектной работе.
Участникам проекта была поставлена задача выбрать, любую актуальную проблему, существующую в компании, проанализировать ее и предложить свои пути решения. Для успешного выполнения данного задания, участникам необходимо было наиболее полно проявить все свои компетенции. Данную работу необходимо было презентовать оценочной комиссии. В оценочную комиссию вошли: генеральный директор, исполнительный директор, директор по организации торговли. Это было торжественное мероприятие, на которое были приглашены руководители компании и участники новой группы кадрового резерва. В конце мероприятия всем участникам были вручены дипломы. Решения, предложенные докладчиками, вызвали огромный интерес у высшего руководства, в результате были инициированы проекты по внедрению предложенных проектов и сформированы проектные группы. А докладчики в свою очередь были назначены руководителями проектов.
Итогом всего обучения стал отбор успешно прошедших обучение в Кадровый резерв компании.
3. Сложности, с которыми мы столкнулись в процессе проекта:
3.1 Демотивация не вошедших в кадровый резерв, как на этапе отбора в проект, так и на этапе зачисление в Кадровый резерв компании уже по итогам обучения. Каждый участник считал, что именно он заслуживает права быть зачисленным в КР. Не все могли объективно оценить себя, свои результаты. Главным в этой ситуации было сохранить лояльность сотрудника к компании, не снизить результативность его работы.
3.2 Построение эффективной системы обучения с учетом «сборной» группы. В проект вошли сотрудники от старших продавцов до руководителей отделов. Соответственно компетенции имели разный уровень развития. Обучение необходимо построить с учетом этих особенностей группы.
3.3 Неверное представление участниками процесса обучения.
Мы столкнулись с ситуацией, когда сотрудники успешно прошедшие оценку, зачисленные в проект, в итоге из него выбывали. Это было связанно с тем, что не все понимали, какая самоотдача от них понадобиться в процессе обучения. У них сложилось неверное представление о процессе обучения, требовалось много самостоятельной работы, а не только участие в семинарах и тренингах, к такому ритму они оказались не готовы.
4. Результат
4.1 Снизились риски в связи с увольнением ключевых сотрудников. В случае увольнения такого сотрудника компания менее болезненно перенесет его уход, т.к. приемник уже есть, он готов и адаптируется в новой должности в максимально короткий срок.
4.2 Мы имеем готовых кандидатов на вновь создаваемые, в связи с открытием новых подразделений, руководящие должности.
4.3 Уже сейчас есть несколько повышений на вышестоящие должности из числа участников проекта.
4.4 Запуск второй группы.
4.5 Снижение затрат связанных с подбором и адаптацией сотрудников составила по итогам года 500 000 рублей.
