Елена Витчак: «Функция HR все еще не доказала бизнесу свою значимость»

 

VIII церемония вручения Премии за достиженя в области управления человеческим капиталом «Хрустальная пирамида» состоится 12 октября и завершит работу XIX Саммита HR-Директоров России и СНГ. Премия HR AWARD «Хрустальная пирамида» — это премия HR-сообщества: эксперты отрасли отмечают лучшие проекты. В этом году один из профессионалов, который будет награждать победителей — Елена Витчак, директор программ МШУ «Сколково», руководитель бизнес-практик. Елена была лауреатом HR AWARD 2015 и получила Гран-При «Хрустальную пирамиду» как лучший HR-руководитель года.

 У Елены Витчак многолетний опыт в области менеджмента и управления человеческим капиталом. Она прошла путь от рекрутера до старшего вице-президента по персоналу, Члена Правления крупнейшей российской корпорации АФК «Система». Специально для Оргкомитета Саммита HR-Директоров и HR-премии «Хрустальная пирамида» Елена рассказала о том, какие изменения происходят в компаниях и какую роль в них играет HR.

Что происходит в компаниях

В зависимости от размера бизнеса и отраслевой специфики у руководителей разные болевые точки.

Крупный бизнес давно внедряет у себя лучшие управленческие практики. Сейчас ему не хватает духа предпринимательства. Сегодня большинство передовых коммерческих структур ищет людей с предпринимательским мышлением, способных предлагать инновации.

Малый и средний бизнес, на мой взгляд, счастлив в неведении своих проблем. Большинство проектов выживают на харизме и драйве лидера (чаще всего — собственника). Бизнесы растут до точки перелома, пока не столкнутся с новыми вызовами. В поисках решения многие обращаются за советами к консультантам или копируют рекомендации из популярных бизнес-книг. Однако условия, культура, ресурсы слишком разные, чтобы эти идеи работали для всех. И корпоративная культура точно не покупается. Мне нравятся примеры работы с хорошими коучами, менторами, которые прошли эти проблемы и видели варианты решения. В то же время для среднего бизнеса становится критичной тема репутации компании во внешнем поле, так как конкуренция по привлечению ключевых людей идет с лидерами рынка труда.

В целом, большинство управленцев, «накаченных» темой визионерства, пренебрегают такой ключевой компетенцией, как операционное управление в текущем моменте. Им также не хватает навыков планирования и методичности. А людям необходимо, чтобы им показывали другое.

Где происходят тектонические, на мой взгляд, сдвиги, так это в госсекторе. Программы, в которых я делюсь опытом, передовые. Накапливается критическая масса конструктивно думающих руководителей. Я уверена, что через несколько лет мы не узнаем многие направления системы государственного управления.

О командах и diversity (разнообразии)

Команда — это пазл: нужно правильно подобрать людей, чтобы они эффективно работали вместе над решением конкретной задачи. Многие концентрируются на том, как управлять молодыми сотрудниками, а главный вопрос в том, как интегрировать их в текущий коллектив.

В моей практике был стартап, нанявший 70-летнего программиста, который стал душой коллектива. Кроме того, я знаю примеры, когда молодые руководители испытывали сильный стресс в работе со зрелыми сотрудниками. Они не гибкие, не признают авторитета молодого руководителя, но при этом ценны компетенциями.

Проблема не в людях, а в том, что в компаниях не выстроены отношения между поколениями, руководством и сотрудниками. Программ по эффективной коммуникации в команде мало.

О поколении digital-natives

Российский рынок сильно «схлопнулся» за последние кризисные годы. С одной стороны, много вакансий, с другой стороны, талантливому молодому человеку сложно найти качественную работу. Самое грустное, что это специалисты, закончившие хорошие университеты и имеющие достойные специальности.

В целом digital-natives — это прекрасное, умное и знающее себе цену поколение. Современные молодые работники хорошо образованы, знают несколько иностранных языков. Мы сами вырастили самое защищенное поколение в истории России. У них высокий уровень самоидентификации: они осознанно выбирают специальность, строят карьерные планы на 10-15 лет. Они готовы работать, но хотят точно понимать, что получат от работодателя, и у них достаточно профессионализма, чтобы задавать этот вопрос.

О роли HR в бизнесе

HR как лампочка, горящая для себя, потому что функция все еще не продала себя бизнесу в полной мере.

Для руководителя на первом месте часто стоят коммерческие функции, связанные с продажами, логистикой, продуктом. Пока наши топ-менеджеры во многих компаниях не понимают, зачем им HR. Они так увлечены бизнесом, что их ставит в тупик вопрос: «Почему другие профессионалы должны хотеть работать в Вашей компании?»

Я бы отметила две критичные развилки, по которым надо двигаться любой компании: скорость изменений и качество внутренних коммуникаций. В большинстве крупных компаний есть огромный разрыв между руководством и работниками, и это критично для бизнеса. «Молчаливые» перемены формируют группу несогласных, по сути, токсичных для бизнеса сотрудников.

В завершении я бы хотела пожелать участникам Саммита HR-Директоров новых идей и большого удовольствия от общения друг с другом и с нами.